当前，举国上下各个行业、地区及企事业单位均在中央国务院的统一部署和安排下运筹帷幄各自的“十四五”发展规划。在此过程中国有地勘事业单位面临一个无法回避的现实问题，如何在未来五年发展本系统的支柱产业，即工勘产业。这不仅仅需要对其历史背景和当下矛盾有着深刻的把握，更要有超前的战略思维和娴熟的战术视角。为此，首先需要精准回答好以下几个问题。

　　一、在战略上应当如何定位？

　　回首国有地勘事业单位曾经走过的三十余年发展历程，工勘产业（即工程勘察施工）的历史地位无可替代。因为在世纪之交地勘主业的萧条期，诸多地勘单位市场收入的70%、职工就业的50%以上是靠工勘业来完成的。工勘业对稳定地勘业，为迎来地勘业的黄金期做出了历史性的贡献。那么，未来五年，工勘业的发展是否还应沿袭和坚持以往的发展思路呢？对此，首先要弄明白上个世纪末地勘单位“一业为主多种经营”的初衷。那是在国家投资大幅下滑，众多职工无法安排就业的前提下启动的。然而，历经岁月流逝下的自然减员，尤其是转企改制前的批量化提前退休，以及大地质产业外延的不断拓展，地勘单位固有的队伍结构矛盾已经缓解，那么产业结构调整战略也应当随之改变。与此同时也必须对以往的经验和教训进行充分的总结和汲取。不能忘记，上个世纪九十年代中期，全国地勘事业单位发展工勘产业的基本目标是“做大做强”，即脱离地面的零标高向“纵向空间”发展，期盼有一天能够亲手矗立起一座座高楼大夏。但时至今日，全行业的队伍仍旧是“乏绩可陈”。相反，在做专做精上却是取得了长足进展，即在“横向空间”上不断得到有效拓展，在大地质、大环境、大生态领域找到了自己的位置。那么，我们是否还要继续高举“培育领头羊”的大旗？这是一个事关整个队伍兴衰、生死的战略性话题。

　　二、在资质上应当如何布局？

　　当前，工程建设领域的资质被划分为12个系列，即：房屋建筑、公路、铁路、港口与航道、水利水电、电力、矿山、冶炼、化工、市政公用、通信、机电安装。每个系列分为总承包、专业承包、劳务分包3个层次。其中总承包分为“特、一、二、三”四个级别。长期以来，地勘单位将取得高级别资质作为矢志不渝的追求目标。但我们应当有所体会，其中只有“房屋建筑、公路”的市场化程度较高，其余仍处在行业垄断、地方垄断、部门垄断之下，地勘单位很难有所作为。以市政公用为例，各个城市以及所属的区级市政部门均有自己的施工队伍，并且也是长期饱和。更重要的是，市政项目大都是小型项目，规模化程度不高。比如，我们地勘单位擅长施工隧道，但却很少能够承揽到城市过街通道。即便有过几例，也基本是与其它企业合作，我们干点劳务而已。此外，我们还必须注意到，房屋建筑项目的周期长、风险大、利益关系复杂，总承包者不但要接受开发商的验收，而且还要在一定时期面对业主们的挑剔，更重要的是要与多家分包商、材料商打交道，一不留神就可能成为被告。因此，房屋建筑、市政公用等均应以维持现状为好。那么地勘单位的建设资质定位在哪？回答应是肯定的，即公路总承包一级资质。在这一领域能够整合地勘单位多项技术专长，更重要的是其市场规模大，而且还可以此为基点向其它领域渗透。

　　三、在模式上应当如何选择？

　　经营管理模式是地勘单位发展工勘业的重要体制性和机制性保障。这一问题表现在两个层面。第一，在地勘局层面。上个世纪九十年代，不乏一些省的地勘局倾心打造本局的集团公司，幻想取得大资质，将各个地质队层面的工勘产业资源给带动起来。笔者2000年4月就任辽宁省地勘局的工勘处处长，当年即参与了一项重要决策，将由副局长担任“一把手”的工勘集团公司降级，与其它地质队成为肩膀头一边齐的“哥们”，先解决自己生存问题，再研究带领“兄弟们”发展。经实践证明是正确的，因此我们不能再重蹈历史的覆辙。第二，在地质队层面。关于这一话题，笔者已发表过多篇论述，在此再略加补充。本着生产力决定生产关系的基本原理，地质队层面的工勘业只能向专业化、连锁化方向发展。要明白单元小不等于企业小，麦当劳、肯德基就是最好的例子。其要点是，不要将承揽业务的希望寄托在单位领导和专职经营人员身上，而是要培养一系列的“经营-作业”一体化团队。地质队就是经营平台，建设好制度是关键。这不仅仅是发展的需要，更是转企以后稳定队伍的需要。失去事业单位光环的地质队，如果不给“新生代”提供迅速成长的空间，而是让他们在事业单位的潜规则下论资排辈，队伍肯定是难以为继的。综上所述，“十四五”的地勘单位工勘业，不再梦想皓月当空，而是追求群星璀璨。

辽宁省地质勘探矿业集团有限责任公司  孟琪